KRIZNE SITUACIJE GENERATOR SU RAZVOJA LJUDSKIH RESURSA – Eric Bachellereau

U kompaniji Thomson, specijalisti za internu  komunikaciju imaju za cilj da predvide očekivanja svojih klijenata - zaposlenih  u kompaniji, i da zadovolje njihove specifične potrebe, a da pri tome ostanu  otvoreni za suštinske tendencije.

Gospodine Bachellereau, kako vidite vezu između ljudskih resursa i internih komunikacija u Zapadnoj Evropi?

EB: Smatram da te dve funkcije treba da budu integrisane u istu direkciju. To je upravo slučaj u direkciji na čijem sam ja čelu, u okviru kompanije Thomson. Bitno je prepoznati da interna komunikacija pomaže upravljanju promenama i da je ona pre svega usmerena ka inicijativama zaposlenih u kompaniji. Ona motiviše zaposlene i utiče na njih da prihvate i sprovedu promene (ako govorimo o internoj komunikaciji u top-down smislu), a istovremeno čini njih i njihove ideje vidljivim (u bottom-up komunikaciji). Ovo je istovremeno i transparentnost poslovanja i poštovanje zaposlenih, tako da jednostavno ne mogu da odvojim pitanje ljudskih resursa od pitanja interne komunikacije.

Očigledno je da su poslednjih godina nastupile velike promene u polju internih odnosa. Ko ili šta generiše te promene?

EB: Hajde da se vratimo unazad i da pogledamo istorijski. Kada su učinjene najkorenitije promene na polju upravljanja ljudskim resursima? Tokom Drugog svetskog rata. U suštini, krizni periodi teraju zaposlene, kao i menadžere ljudskih resursa i menadžere komunikacije da unose novine i da se razvijaju. Menadžment ljudskih resursa služi kao podrška ovim procesima. Zapravo je top menadžment generator promena, a one su najbrže tokom kriznih situacija. Dakle, visok intenzitet kriza nametnuo je i snažan razvoj interne komunikacije, kako bi se održao visok nivo odnosa unutar kompanija.

Očigledno je da su ljudski resursi postali neprocenjiva prednost kompanija. Kako definišete ulogu specijalista u razvoju lojalnosti i poverenja ljudskih resursa prema kompaniji za koju rade?

EB: Ljudski resursi su ključni faktor svake kompanije. U savremenom dobu, oni su i više od toga. Ljudski resursi doprinose tržišnoj vrednosti kompanije na dva načina: direktno, kroz motivaciju i vezivanje zaposlenih koji proizvode promet za kompaniju, kao i indirektno, kroz rast tržišne vrednosti ljudskih resursa kao takvih. Moram pojasniti indirektni doprinos: ja sanjam o danu kada će finansijski analitičari da smisle kako da tržišno vrednuju ljudske resurse kroz vreme. U praksi se najčešće vrednost ljudskih resursa procenjuje dva puta u životu svake kompanije – jednom kad se kompanija kupuje, i drugi put, ako je prodajete. Samo nekolicina njih prati tržišnu vrednost ljudskih resursa kroz procese i operacije kompanije.
U krajnjoj liniji, morate da pratite i poštujete ključni faktor kompanije – doprinos njenom prometu, kao i specifične veštine i talente, koji itekako predstavljaju značajnu vrednost za kompaniju, za njen razvoj i napredak.

Po Vašem mišljenju, da li su specijalisti za internu komunikaciju samo stratezi ili u određenim situacijama preuzimaju na sebe i ulogu internih „spin doktora“?

EB: Dobar specijalista za internu komunikaciju mora da razume principe poslovanja i viziju menadžmenta. Ukoliko nije tako, njegov rad je bezvredan. Sve može na oko lepo izgledati, ali realan rezultat, ukoliko nema ovog razumevanja, nema mnogo svrhe.
Lično mislim da je uticaj u internoj komunikaciji dobar onda kada ne možete da ga direktno vidite. On se može ostvariti kada je integrisan sa drugim poslovnim funkcijama 200 procenata podržan od strane menadžmenta, i tada možemo da govorimo o kreatorima internog javnog mnjenja. U kompaniji Thomson, specijalisti za internu komunikaciju imaju za cilj da predvide očekivanja svojih klijenata - zaposlenih u kompaniji, i da zadovolje njihove specifične potrebe, a da pri tome ostanu otvoreni za suštinske tendencije. Zahvaljujući takvom stavu, oni su visoko poštovani u profesionalnom smislu.

Kako odlučujete o tome koje ideje će biti primenjene u internoj komunikaciji i kako one utiču na motivaciju?

EB: Izvršni odbor i 100 top menadžera odlučuju o tome koje će se teme i inicijative komunicirati. Osim toga, mi slušamo ideje zaposlenih i odlučujemo hoćemo li ih primeniti ili ne. U svakom slučaju, razmena ideja je uvek dvosmerni proces. Ideje potiču od menadžmenta, kao i od zaposlenih. Ono što je činjenica je da su zaposleni veoma motivisani da vide da se njihove inicijative i ideje šire kroz kompaniju i primenjuju na sve zaposlene.

Kako vidite ulogu sektora za internu komunikaciju u narednom periodu? Hoće li doći do potpune integracije ljudskih resursa i internih komunikacija?

EB: Mislim da će se integracija definitivno nastaviti i dalje produbljivati. Specijalisti za marketing moraju da rade na prihvatanju brenda "poslodavca", kako bi se zaposleni saživeli sa svojom kompanijom i njenim proizvodima. Takođe, specijalisti za internu komunikaciju treba stalno da osluškuju eksterne javnosti, kako bi obezbedili potpunu koherentnost, kako interno, tako i eksterno komuniciranih poruka.

Kakvu poruku u vezi sa internom komunikacijom i menadžmentom ljudskih resursa želite da prenesete komunikacijskim profesionalcima u Srbiji?

EB: Ključ svake komunikacije je u kvalitetu poruke i osnovnom principu ponavljanja. Stalno ponavljajte i obezbedite da svi na isti način razumeju poruke koje šaljete. Paradoksalno, to je jedna od najtežih vežbi. Vaši zaposleni će se tim pre osećati uključenim ukoliko u svakodnevnom radu budu videli volju preduzeća da objasni svoju strategiju i da im omogući da u njoj učestvuju.
I na kraju, ali ne i najmanje važno, budite sigurni da su vaše poruke usaglašene sa vizijom – tu ne sme da bude diskrepance. Svi znamo osnovne postulate „Ko, šta, gde, kad, kako, zašto“. I provedite vremena koliko je potrebno da se pripremite za komunikaciju – idite napred samo kada za plasiranje poruka postoji „otvoren prozor“ javnosti.

Pregled svih vesti